Intermediate English /Business /Strategic Recalibration: Getting Business Back On Track in Tough Times
07-23
当有些公司碰到阻碍时，处理问题的方式倾向于直觉式反应，常常用大规模裁员的办法。不过，有远见的领导人会思索比较有效、而影响深长的手段。不妨参考下列这一则成功的故事：
在2003年3月时，美国公司思科系统是全美最值钱的公司，价值5310亿美元，公司执行长约翰钱伯斯──不但没有只找冗员开刀，进行裁员──反而选择调整策略重新出发，让整个思科系统的企业起死回生，重新步上轨道。
根据有名企业大师安默哈特曼所述：「策略重整再出发重要的一环是必须晓得什么时候寻求成长，不是所有的成长都带来益处。」思科系统公司遵循这番建议选择回归公司本业，而将业务目标的扩张加以规范，不再过度躁进追求开拓新市场的商机和进行并购，管理层面也将重点放在增加获利而不是增加营收。再者，钱伯斯淘汰绩效不彰的投资项目，并把思科的人事措施大加整顿，以确保精英入列。
时至2002年底，思科的营收下降了大约百分之十五，但是获利却几乎增加一倍，由2001年的10亿美元增长为2002年的19亿美元！这样的获利成长一直持续到2003年，显示思科公司的营运不但回归正轨，而且比以前更强健！
07-24
哈维和贝蒂是公司的中阶经理人员，两人正在讨论即将举行的员工考绩会议：
贝蒂：「要精简，要灵活。」
哈维：是的，不管别人怎么说，执行长相当坚持推动他的公司新标语。
贝蒂：他的确如此。不过，这样做并没有让我们下周打考绩变得容易。
哈维：当然。但是执行长至少已经让考绩的过程透明化。我以前工作的某家公司打考绩才真是恐怖。大多是反应打考绩者的偏见，而且充满尽是描述性质的印象语汇，像是「工作态度似偏负面」这类。
贝蒂：还好我们清楚自己的部门接受评估的项目，像是业务运作成本下降的百分比和上两季的投资报酬率。
哈维：嗯…用量化的方式评估，才不会误导。再说，嘿，执行长自己也会被董事会量化评估啊。
贝蒂：所以啊，这是「精简」，但是「灵活」呢？基本上他采用惩罚与鼓励的方式。但是作为鼓励的红萝卜呢，却没见到在哪儿？
哈维：别忘了营运副总裁明年退休。执行长已经答应那个缺会从公司的内部擢升。
贝蒂：是的。而且他还答应会根据公司增加的营收来发放现红利。
哈维：至少到目前为止，他的话都兑现了。
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